自從 1995 年 Uber 於美國創立並慢慢的推展到世界各地以來， Uber 在全球大多遇到與當地既有法規相衝突的狀況。 2013年Uber 將業務推展到台灣，一開始是以高檔雙B為主要車輛來源以提供商務客層服務的 UberBLACK 尊榮優步，後隨即於2014年五月推出，以更平易近人的價格，帶給使用者另一種選擇的UberX 菁英優步，菁英優步的推出終於撼動了既有計程車業者的注意與抗議。
本個案藉由 Uber 公司的一次降價促銷而引發 Uber 司機、 Uber 乘客、計程車業者、政府官員…等地不滿，進而造成了一個 「一次降價、五方皆輸」的結果，原本希望降價帶來更大的商機，沒想到竟帶來一個毀滅性的後果。本案主角擔任 Uber 司機前做過成本受益評估，考量過 Uber 公司所推出的獎勵優惠對收入的實質影響，也評估了諸如交通罰單、主管機關稽查、秘密舉發的罰單風險…等等考量，而這樣的評估之中也引發了 Uber 到底與現行業者所提供的服務是有何不同、差異為何的思考。
個案中運用了 「KANO Model」來探討乘客在選擇 Uber或傳統計程車時的主要考量為何。並且以「服務藍圖」來分析 Uber 是否就如同一般民眾所認知的單純為 「叫車系統」加上「白牌車」。在探討 Uber 公司的成功與失敗因素時，首先利用「商業模式」的分析手法來探討其成功的因素。而如果 Uber 在初入台灣時兼顧「柔韌設計」的手法時，會不會開創另一個局面。
這一連串的反應再再考驗著 Uber 及主管機關的智慧，如何在創新服務及既有法規的規範中取得平衡謀取最大的獲益。在這樣的不確定性之下，個案主角面臨著冒著風險繼續提供服務? 還是選擇利用現有法律的漏洞提供另類的服務? 抑或是直接選擇另尋出路呢? 而下一個像Uber 這樣一個成功的創新商業模式，又會在哪兒出現呢?

Since 1995, Uber founded in the United States and slowly spread to the rest of the world, Uber most of the world encountered in conflict with existing local regulations. In 2013, Uber rolled out its business to Taiwan, starting with UberBLACK, a high-end, dual-B vehicle source for UberBLACK, and in May 2014, UberBLACK was introduced at a more affordable price. Another alternative UberX elite step, the introduction of elite elite step finally shook the attention of both the taxi industry and protest.
The case was raised by Uber's price-cutting promotion, which caused Uber drivers, Uber passengers, Taxi operators, Government officials ... and so on, which resulted in a "One price reduction, Let five sides are losing" the results, originally hope price cuts bring more big business opportunities, did not expect to bring a devastating consequences. The protagonist of the case as a driver of the cost of Uber after the benefit of the assessment, taking into account the Uber company launched the incentive benefits on the real impact of income, but also assessed such as traffic fines, the competent authorities audit, secretly issued a ticket risk ... and so on of the assessment. Also thinking that what is the difference between Uber and the service provided by the current industry and why the difference is.
The case used " KANO Model " to explore the main considerations of passengers in choosing Uber or traditional taxis. And the "Service Blueprinting" to analyze whether Uber is known as the general public as the "car system" plus "white car". In discussing Uber's success and failure factors, first use the " Business Model" analysis approach to explore its success factors. And if Uber in Taiwan when entering the " Robust Design" approach, will not create another situation.
This series of reactions and then test the wisdom of Uber and the competent authorities, how to innovate and regulate the norms of the existing balance to seek the greatest benefit. Under such uncertainty, is the case protagonist facing the risk of continuing to provide services or choosing to use alternative loopholes in existing law to provide alternative services, or is it directly choosing another way? The next one is like a successful Uber Innovative business model, where will it appear?

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