(一) 客戶經驗的三種型態:隨機經驗、可預期的經驗、品牌經驗。
(二) 客戶經驗品牌化之三項重要要素:員工、產品、流程。
(三) 將抽測結果進行資料分析，發現影響顧客滿意度最重要的前三大構面分別為人員、環境及產品，其中又以人員的服務態度為最主要影響因素，其次為整體環境，第三為行員熟練度，也就是交易速度的部分。
(四) 價格影響顧客滿意度之相關係數僅0.28~0.19，若要提高個案銀行之顧客滿意度，價格並非最主要因素。
(五) 個案銀行為改善顧客服務感受，使用托盤方式進行雙手取物及雙手奉物，期望給予客戶尊榮感及獨特感。並且訓練每一位行員，當按號時，能主動起身迎賓，目視歡迎客戶來行辦理交易，仔細聆聽客戶需求，並主動提供本行服務資訊，提供客戶參考，請客戶稍後，儘速完成交易;交易完成後，起身與客戶確認交易內容，並謝謝客戶請慢走,讓客戶感受到個案銀行對於顧客的重視感。
(六) 三重分行增加了服務滿意投票箱的設計，每位來行的客戶於服務結束後由服務人員提供號碼牌給客戶，請客戶針對此次服務進行給分，由於櫃台人員在服務前皆以清楚知道服務結束後客戶會進行評分，在服務的過程中，將會更注重服務禮儀及速度，此舉將有助人員自我管理與掌握每位人員執行狀況。
(七) 執行訪談計畫(Call Program)活動，每位分行主管及業務同仁，每日應至少外訪兩位店週客戶(包含新開發及舊有顧客)，以目前金融商品同質性相當高的情況下，加強店週客戶的關係度與客戶對銀行品牌和服務的認同度，將會是顧客在取捨銀行為其主力銀行時的考量重點。
(八) 分行重新裝潢(城東分行、忠孝分行、三重分行)，以最具代表性之城東分行為首進行分行整修，將舊有的行社重新整頓後，發現分行來客數增加(分行業務量增加)且顧客滿意度提升。
(九) 2011年2月份提出透過再造萬泰即時理財中心，結合全台分行形成超過100個服務據點的綿密網絡，提供全功能服務。參考2010年度大台北地區萬泰即時理財中心進件績效並評估個別點位之優勢後，將「後山埤」即時理財中心改造成為無人銀行，顧客將可於無人銀行完成所有金融業務，提供顧客即時性的金融服務。
(十) 分行設立顧客關係經理職位，以走動式管理與主動關心客戶的立場，提升客戶滿意度，讓客戶將本行視為其主力銀行，並進而願意介紹客戶，而達到增加來行客戶數的目標。
(十一) 經過精實專案(lean)的執行，做到簡化作業流程，減短客戶辦理各項業務的等待時間與填寫各類表單的便易性,進而達到客戶滿意度與品牌形象的提升。
(十二) 做好人員的事前的溝通與訓練，並將CEM的分數落實到人員的KPI中，讓所有行員重視客戶感受與服務的重要性，讓整體客戶滿意度提升進而可以提升銀行品牌形象。

1. 洪順慶(1996)，行銷管理，國立空中大學，第368-373頁。
2. Tomas, “Strategy Is Different in Service Industries”, Harvard Business Review, Jul-Aug 1978., pp.158-165.
3. Jones, T. O., and W. E. Sasser, Jr., "Why Satisfied Customers Defect", Harvard Business Review, November/December 1995, pp.88-99.
4. Ram Charan, “Profitable growth Is everyone’s business : 10 tools you can use Monday morning”, 2004, pp.14-19.
5. Tansuhaj, Patriya, Donna Randall, and Jim McCullough, “Applying The Internal and External Marketing Concept within Large Organizations: As Applied to a Credit Union”, Journal of Professional Services Marketing, 1981, 6(2), pp.193-302.
6. http://wiki.mbalib.com/zh-tw/CEM