隨著半導體技術不斷的發展提升，創造出各式各樣的電子產品，改變了產業結構，也改變了人們的日常生活。對所有在市場中辛苦經營的產業而言，都時時面臨著相當大的營運挑戰，為了求取企業的永續經營方法，以避免被當前市場所淘汰，尤其身處於半導體零件業，經營策略必須因應時代趨勢，並聚焦在公司自身的核心競爭力來做出動態調整。但對於進入成熟期的產品或服務，價值創新的機會相對降低，企業必須謹慎評估，如何在相同的產品服務領域中，尋求新的營運模式，來達到永續發展的目的。

本研究個案公司為一專業之半導體零件通路商，表面上成立時間只有15年，事實上卻蘊含了40年以上的根基，檢視控股成立之前，每一家都是上市櫃公司，各自憑藉著自身的專業與服務，獲得眾多客戶信賴，但隨著個案公司於2005年以控股併購經營的方式，重新進入資本市場，勾勒出這個產業表面風光，卻暗藏經營風險的營運困境，並且在10年內，陸續吸引眾多同業公司加入，並在2015 年順利成為半導體零件通路商的世界第一，個案公司重新檢視企業價值與競爭力，採取控股創新營運模式經營。本研究欲探討個案公司如何擘劃創新營運模式，成功超越原先亞洲第一的願景，而成為世界第一，以及接下來如何規劃新的經營策略，持續創新企業價值以達經營永續之目的。

With semiconductor’s technology constant upgrading, various new electronic products are created. It changed the industrial structure and people’s life as well. For those existing industries, they face great challenge of business operation all the time. In order not to be eliminated from the present market, enterprises actively look for solution of sustainable operation. Acting as distributor of semiconductors, business strategy should follow current trend and focus on the enterprise’s core competition to make adjustment. But for those products or services which have entered to mature stage, the opportunity of innovation is relatively reduced. Enterprises have to evaluate prudently to seek for new business modes in the same products/services fields to achieve the eternal business.
The case we researched is a professional distributor of semiconductor, on the surface, it is 15-years old, actually, it rooted in the field for almost 40 years. Before joining the Holding company, all distributors of semiconductor parts were listed companies who won certain reputation and support from customers. Following the holding company re-entered to the market by merging companies in the same business, it highlighted this field of bright future on appearance but behind crisis and plight of management. Within 10 years, the Holding company attracted many distributors in the same filed to join continuously and it smoothly became No.1 in the world. The Holding company reviewed enterprises’ value and competitiveness then take innovation measurement to operate business. Let’s explore how the Holding company come up with the innovation of operation and successfully transcend the original vision of Asia No.1, became No.1 in the world. Also discuss how the holding company plan new strategy of business to keep enterprise value innovation and reach sustainable development and operatio

第二章、文獻探討
第一節、併購理論
Furubotn，Richter,R.（2006）指出，在抽象層面上試圖解釋企業規模
邊界的經濟觀點是基於交易費用的比較存在生產費用或者不存在生產費
用。Coase(1937)認為，企業趨於擴張，直到在企業內組織一筆額外交易所
產生的費用等於將這筆交易拿到公開市場上進行或在另外一個企業內組織
所產生的費用。
Williamson(1985)研究發現，通過一體化實現調整收益而又不帶來任何
損失的選擇性干預是不可行的。結論必然是將一個交易由市場轉入到企
業內部通常有損於激勵，這個問題在創新非常重要時尤其顯得嚴重。
Hart(1995)指出，企業邊界是在交易各方間進行最優權力配置的規模選
擇。羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）的企業邊界理論是一個較為一
般性的論述，而Williamson是在這個基礎上為交易費用概念附加了一些實
證性的。Hart從權力配置的視角來看企業邊界的觀點是深刻的，畢竟權力
是一種稀缺資源，是與產權權能相伴隨的。但是，權力配置的實現是需要
控制一定的物質載體來實現的。這個載體就是財力。權力是因控制或財力
而衍生的。在現實的企業中，財力及與之相對應的權力是相棲相生的，我
們稱之為財權（伍中信，1999）。財權是產權中的核心權能。財權可以分
為原始財權和企業財權。企業財權緣起於原始財權，是原始產權的派生，
是法人產權的核心。隱藏在企業權力配置的背後更為本質的東西是財權的
流動與分割，即財權配置。財權配置是動態的，是交易各方進行責、權、
利等博弈的動態均衡。當這個均衡能夠實現時，交易費用得到節省，併購
後企業邊界得以擴張，這時的併購是經濟合理的；反之，當這個均衡不能
或難以實現時，重覆博弈非均衡使交易費用趨於無窮大，併購後企業邊界
不變或縮小，這時的併購是非經濟的。財權配置中財權的流動與分割應達
到責權利三方制衡。
　　 企業併購對併購方來講是打破現有企業財權配置，以實現財權在更寬
領域、更深層次的流動與分割。一旦財權處於割裂狀態，財權配置“錯
位”，機會主義行為將愈演愈烈，加大組織內部交易費用，從而表明企業
規模超出了企業邊界，導致了規模不經濟。企業併購應從併購後企業財權
配置的有效性出發來考慮交易費用的節省對企業邊界的影響。這就是基於
財權配置的企業邊界理論。該理論隱含著資產高度互補的企業之間的兼併
是可以增值的，而資產高度互為獨立的企業之間的兼併卻只能降低價值。
原因是，如果兩家高度互補的企業所有者不同，整體上講每個企業所有者
的管理者實質上都不具有真正的財權，因為雙方的財權都具有高度的不
穩定性，離開對方誰都做不成事。而產權的穩定性是決定產權效率高低的
內在屬性。作為產權核心的財權穩定性也是如此。這樣，通過兼併把所有
的核心財權配置給對各生產要素屬性最有影響力的當事方，將增強財權的
內在穩定性，提高企業產權效率，併為企業提供一個良好的預期。
　　 另一方面，如果資產高度獨立的兩家企業兼併，那麼兼併企業的所有
者，管理者幾乎得不到什麼有用的財權，因為被兼併企業的資產並不能
增強它的活力；但是，被兼併企業的所有者的管理者卻喪失了有用的財
權，因為他不再擁有所用資產的支配權。此時，最好是通過維持企業的獨
立性在兩企業之間通過契約來配置財權，因為兩企業各自的財權配置已處
於良好狀態，且財權的內在穩定性（安全性）較好，兼併並不能有效地節
約交易費用，擴展企業邊界。
　　 綜上所述，企業邊界決定於交易各方間進行最優財權配置（流動與分
割）的選擇。這種選擇恰當與否，是通過交易費用的變化來度量的，它對
企業併購實踐具有重要指導意義。財權配置有效與否，決定著併購後企業
交易費用的變化，並引致著企業邊界的變化方向。現實中，企業邊界是在
併購企業和目標企業現有規模的基礎上，考慮併購後協同效應對企業內部
交易費用的節省及節省的交易費用對企業規模擴張的容納限度後予以界
定。因為，併購後企業的交易費用對原併購企業和目標企業各自交易費用
之和的節省，使企業邊界在原雙方企業邊界的基礎上有所擴大，擴大的程
度取決於交易費用的節省程度。這表明，在併購決策時，要對協同效應予
以高度關註。只有具備良好協同效應的雙方，併購後才能在原企業邊界的
基礎上擴張併購後企業的邊界，併購才能使資本保值、增值。橫向併購的
協同效應主要是財務協同效應和管理協同效應；縱向併購的協同效應主要
是經營協同效應和管理協同效應；而混合併購的協同效應應是三種效應的
整合。總之，協同效應可以節省交易費用，而交易費用的節省可以擴充企
業邊界，提高資源配置效率，從而實現資本增值最大化的併購目標。企業
併購理論應以基於財權配置的企業邊界理論為基礎，再綜合新古典綜合併
購理論、效率理論、代理理論和新制度經濟學相關併購理論，從多層面、
多角度指導併購實踐，提高併購效益。
第二節、行為科學組織結構理論
　　 行為科學的組織結構理論時期。這一時期是偏重動態的組織結構的研
究，認為組織是一種心理及社會的系統，重視組織結構中人的問題，尤
其是人的心理反應對組織結構的影響。研究這種理論的代表人物是梅
奧、馬斯洛、巴納德、利克特等人。這一理論的主要觀點有：
　　 (1)組織是一種心理與平衡的系統。
　　 構成組織的各個成員的心理及由個別成員構成的團體心理(社會心理)，
對組織都有影響。同時人之所以參加組織，一方面是力求從組織中獲得
自己的需要與滿足，一方面是力求自我貢獻，從而使組織能夠生存與持
續發展，以保持成員與組織雙方的需求的平衡。
　　 (2)組織是一種具有影響力的系統。
　　 組織內由於成員之間的交流?產生了相互的影響力，不僅上級人員可影響
下級，下級人員亦可影響上級，同級人員也可以互相影響，權力只是構成
影響力的一個因素。
　　 (3)組織是一種溝通的系統。
　　 成員與成員之間的溝通，不只是循著命令或權責系統或協調途徑溝通，更
會循著人際關係的途徑溝通，因而整個組織也可稱之為一種溝通網。
　　 (4)組織是成員性格總合的系統。
　　 由於各成員心理性格的不同，對於事物的認識也不同，因而在組織內部產
生了各種衝突，而組織的任務之一就是要協調這些衝突，使每一個成員都
能接受對這些衝突的統一與調和，進而順利實現組織的目標。
　　 (5)組織是人機配合的系統。
　　 組織構成包括人、事、時、物、財五個因素，組織應使五種因素之間獲得
適當的協調與配合，否則無法實現組織目標，因此組織也是一種人機配合
的系統。
　　 (6)正式團體之外尚有非正式團體。
　　 一個組織中除正式團體外，尚有因人際關係而產生的非正式團體。這種非
正式團體，如運用得法可成為正式團體的一部分。
第三節、策略更新
1.策略更新的定義:
大多數的企業成功背後的原因，是因企業當時採用了獨特且具競爭性的市
場定位，而企業的組織與活動規劃也是根據當時擬定的策略量身打造。但隨
著時光的流逝，市場上的競爭者開始仿效，外加市場變化快速的情況下，企
業自身也為了市場競爭以及成長壓力下趨於妥協，舊有的策略定位開始逐
漸變形或是失去競爭力，因此在種種因素下，企業的策略應定期審視並做出
更新。
策略更新是一項改變的過程，在整個策略方向上調整後的結果，會潛在決定
公司未來的成長性及競爭性，其目的是為了提供一個策略配適於公司內部
的組織運作及能力，外加與科技、市場、產業、經濟皆有相關的市場環境更
迭，而上述的策略配適亦會要求在目前經營方向的現狀上去做調整。Doz
(1996) 對策略更新所提出的解釋為：「組織的信念、行動及學習三者不斷
循環的過程」，目的是為了依外在不斷變化的環境以及企業內部未來策略發
展來做校準。Sharma and Chrisman (1999) 則明確指出策略更新包含：組織
業務或是企業層級策略或是結構上產生重大轉變。
另根據Tanya’s Sammut and Bonnici and John McGee (2015/1) 研究中，策略
更新分為兩種：逐漸的更新以及轉型的更新
(1.)逐漸的更新：
在整體商業環境的更迭之下，經由一系列的微調，慢慢調適所做出來的逐漸
調整。
(2.)轉型的更新：
在企業經營策略上做出較激進的更動，移除或替代一些重要功能或單位。
2.策略更新的步驟
Roy Osing 曾在5 Essentials of Strategic Renewal (2015/10/1) 提出，不管組織
如何的成功，若規劃出一套成功的策略之後，企業經營的過程中不再做任何
調整，這將使得此套策略不再管用，因為任何的策略都需要定期的更新。以
下是五個Roy建議的基本策略更新步驟：
(1.)重新檢視策略：
為策略擬定妥善的規則計畫是必須的，此計畫才能於過程中確定成長標的、
目標客群以及競爭力訴求目前仍是有效存在目前的現況。在市場和競爭者瞬
息萬變的情況下，企業的獨特性要能維持並維持正相關是相當重要的。
(2.)保持聚焦、聚焦、聚焦：
許多企業會產生迷思，以為以腦力激盪出較多的標的是最好的。然而事實上，
若同時處理並構想太多任務及想法，反而無法將任一件事做好。故學者提出，
應盡量專注在少數幾件能達成80% 以上的策略標的以及行動方案，並將有
限的資源運用在這些能改良策略的事情上。
(3.)修改業務流程：
現存的業務流程是根據舊有的策略計畫執行並制定出來的，必須依照策略更
新方向來分析並修改業務流程，使其策略更能帶動企業整體競爭力。
(4.)捨棄不需要的專案：
當企業決定好策略更新的方法後，就應捨棄不再擁有優先權的專案及活動，
來提升營運效率，同時亦減少組織消耗的時間及精神。
(5.)持續計畫：
更新整體策略規劃或是執行策略的同時，不一定都會按照計畫順利進行，永
遠都可能有無法預期的問題發生，或者執行要素不如自身所預期。因此為了
避免問題產生，企業應訂出績效指標，定期審視計畫進展並做出調整。

第四節、競爭合作理論
　　 競爭合作理論，源於對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今複雜的經營環境。該理論的代表人物是耶魯大學管理學教授拜瑞·內勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和哈佛大學企業管理學教授亞當·布蘭登勃格(Adam M.Brandenburger)，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-competition)的新理念。它是對網路經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效剋服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究註入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，並通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網路信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關係、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關係為重點。 　　
　　 1997年Maria Bengtsson和Soren Kock也將既包含競爭又包含合作的
現象稱為合作競爭，他們共同研究了企業網路的合作競爭；Loebbecke等
研究了基於合作競爭的知識轉移及合作競爭組織間的知識分配理論；
Hausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利於利益主
體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的合作競爭情況也影響該利益
主體內部的合作競爭程度；Mar等認為，合作中利益主體把其他利益群體
的活動視為正外部條件，競爭中利益主體則將其他活動視為負外部條件；
Kenneth Preiss、Steven L.Goldman和Roger N．Nagel認為新型企業沒有明
確的界線劃分，其作業過程、運行系統、操作及全體職工都應與顧客、供
應商、合作伙伴、競爭對手相互作用和有機聯繫在一起，企業必須走出孤
立交易的圈子，進入相互聯合的王國，獲取競爭優勢，麥肯錫高級咨詢專
家喬爾·布列克（Jole Bleeke）和戴維·厄恩斯特（David Ernst）認為，未來
的企業將日益以合作而非單純的競爭為依據，企業會把合作競爭視為企業
長期的發展戰略之一 。
1.合作競爭理論核心邏輯分析
(1.)合作競爭理論的邏輯思維是繪製價值鏈→確定所有商業博弈參與者的
競爭合作關係→實施PARTS戰略來改變博弈→分析和比較各種商業博弈
結果→確定合作競爭戰略→擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈
繪製成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析
與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關係，尋找合作與競爭的機
會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加
值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；範圍，Scope，簡稱
PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS 不會
失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，並分析和比較各種博弈的結果，
確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和
共同發展的戰略目標。
　　(2.)基於合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互
動關係。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述
所有的參與者的競爭合作的互動關係。價值鏈的思想強調了企業經營活動
中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關係，而不是
“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效剋服了Porter經典競爭戰
略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢
的弊端。 　
　 (3.)基於合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動
態合作競爭關係，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者
(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應
商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互
利的關係，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合
作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展
離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補
充。 　　 　　
(4.)基於合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其
他參與者的認知角度”來制定戰略，剋服了傳統戰略僅從企業本身的利益
制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和範圍這5個
杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有
互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命
性戰略思維，博弈的理論方法為網路競爭環境下企業戰略管理研究提供了
新的分析工具。
　　(5.)基於合作競爭理論的戰略，是一種著眼於未來的動態戰略。合作競爭
理論認為，商業博弈是一種重覆博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會
隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略並非都
是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈
的改變。同時，在商業博弈中， “沒有什麼東西是固定的”、而且“充滿
活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機
會。因此，基於合作競爭的企業戰略必須著眼於未來的博弈，才能把握住
未來的機遇。
　　
2.合作競爭成功的要素
　　 合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭並不是意味著消滅了競爭，它只
是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的
關係發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。對於合作
競爭成功的基本條件，已有很多學者進行了專項研究，其中比較典型是尼
爾瑞克曼（Neil Rackham）對大量實例進行研究後提出的合作競爭成功的
三大要素，即貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。　　
(1.)貢獻
　　貢獻是指建立合作競爭關係後能夠創造的具體有效的成果，即能夠增加的
實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的
合作競爭關係可以存在的原因。貢獻主要來源於三個方面：一是減少重覆
與浪費；二是藉助彼此的核心能力，並從中受益；三是創造新機會。
　　(2.)親密
成功的合作競爭關係超越了一般的交易伙伴，具有一定的親密程度，這種
親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關係，企業必
須：一相互信任，相互信任是建立合作競爭關係的核心；二是信息共用，
促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的
合作團隊。　　
(3.)遠景
　　遠景是建立合作競爭企業的導向系統，它描繪了合作企業所要共同達到的
目標和如何達到目標的方法，激發員工的工作熱情和創造性，成為建立合
作競爭關係企業的活力源泉。遠景要能正確的發揮作用，必須能評估伙伴
的潛能、發展伙伴關係、進行可行性分析等。
　　 合作競爭是企業的長期發展戰略，它從組織的長遠發展角度，通過企
業自身資源、核心競爭力的整合，通過組織之間的合作和相互學習，進行
產品、服務、技術、經營管理等各方面的創新，從而使企業形成持久的競
爭優勢。合作競爭有別於傳統的零和博弈或負和博弈，它以實現合作競爭
雙方的共同利益為目標。同時，要建立成功的合作競爭關係，還要理性的
選擇合作伙伴，考察合作伙伴的資源優勢、創造貢獻的潛能、合作伙伴的
長期戰略、企業文化、價值觀等，從而對合作伙伴進行有效的管理。
3.合作競爭的效應分析
企業的合作競爭聯合了若干企業的優勢，共同開拓市場、參與市場競爭，
增強了企業在市場上的競爭力，而產生以下效應：
(1.)規模效應
　　合作競爭使企業實現了規模經濟。首先，單個企業各自的相對優勢在合作
競爭的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的單位成本；其次，合
作使專業化和分工程度提高，對合作伙伴在零部件生產、成品組裝、研發
和營銷等各個環節的優勢進行了優化組合，放大了規模效應；再次，企業
通過合作制定行業技術標準，形成了格式系統，增強了網路的外部性。
(2.)成本效應
合作競爭降低了企業的外部交易成本和內部組織成本。企業通過相關的契
約，建立起穩定的交易關係，降低了因市場的不確定和頻繁的交易而導致
的較高的交易費用。同時，由於合作企業間要進行信息交流，實現溝通，從而緩解了信息不完全的問題，減少了信息費用。合作企業間的信息共用，也有助於內部管理成本，提高組織效率。
(3.)協同效應
同一類型的資源在不同企業中表現出很強的異質性，這就為企業資源互補融合提出了要求。合作競爭擴大了企業的資源邊界，不僅可以充分利用對方的異質性資源，而且可以提高本企業資源的利用效率。此外，合作競爭節約了企業在資源方面的投入，減少了企業的沉沒成本，提高了企業戰略的靈活性，通過雙方資源和能力的互補，產生了 1+1〉2 的協同效應，是企業整體的競爭力得以提升。
(4.)創新效應
合作競爭使企業可以近距離的相互學習，從而有利於合作企業間傳播知
識、創新知識和應用知識，同時也有利於企業將自身的能力與合作企業的
能力相結合創造出新的能力。此外合作組織整體的信息搜集、溝通成本較
低，可以更加關註行業競爭對手的動向和產業發展動態、跟蹤外部技術、
管理創新等，為企業提供了新的思想和活力，大大增強了企業的創新能力
和應對外部環境的能力。
第五節、企業組織重整
企業重組廣義來說，收購，合併行動，屬於擴張行動的範圍。另一種公司
重組的緊縮行動，包括「撤資」與「清算」兩種。公司所採用的各種復興其核
心事業的轉型策略：乃專注於拓展公司規模以及進入新事業領域的策略;而轉向
相反的策略，即退出某事業或減少事業領域。近幾年以減少公司經營範圍的策
略漸增，特別風行於在 1960、1970 和 1980 年代擴展多樣化事業的公司，多
數案例係以撒除其非本業活動，全力專注於核心事業的方式進行重組。企業要
持續成長，要求永續經營，轉型是必要的。但，轉型說來容易，推動起來卻很
不簡單，執行者需要勇於行事的膽識，也需當機立斷的執行力。就像安永會計
師事務所 (Ernst & Young) 前營運長約翰．費拉洛 (John Ferraro) 告訴我們
的，「現今每家公司都受到新力量的破壞，因此需要經常進行組織重整，以跟
上驚人的變動步調。能妥善進行組織重整的公司，會在當前的環境中蓬勃發展，
成為明日的贏家。」杜英宗，2015 年 11 月用併購讓經營更卓越，提到影響企
業併購成敗之因素，可分為「併購前」及「併購後」兩方面說明：
1、併購前
一個企業欲成功地併購另一企業必須具備下列條件：
(1.) 符合企業併購法規
企業併購常遭受政府管制單位（如美國 FTC、SEC 或各級政府法院；台灣的
經濟部、金管會）之反對，所持之理由是因併購使市佔率提高以致降低其他企
業競爭力，因而有關當局會引用反托拉斯法案予以強烈反對。為避免遭致政府
的反對，企業應事先搜集充分證據以支持其併購後並未有大幅提高其獨占力之
事實。
(2.) 使用適當的併購策略
除了應注意配合企業併購法規之規定外，為順利併購其他企業而不被目標企業
強力反對，適當地使用併購策略（如委託書爭奪戰、安撫目標企業之內部人事、
給予差額補償）將有利於併購案的進行。
(3.) 選擇合適的併購時機及投資銀行
在企業內部有大量閒剩資金而又無其他出路時，選擇併購其他企業不失為一較
佳的方法。不論是以現金搭配發行股權憑證或債務憑證作為支付的工具， 證
券市場的發展趨勢是另一能否併購成功之原因；選擇低利率之環境、證券市場
處於多頭行情階段是非常重要之併購時機。此外，覓妥一家有經驗、熟悉併購
專業之投資銀行亦能協助併購之順利推動及提高併購成功之機率。
2、併購後
成功地完成併購另一企業並不表示併購後之企業必能達到其事前規劃併購之
目的；一般而言，併購後企業營運的成敗與併購之理由有某些關係。下列是影
響企業併購後能否達到綜效的一些重要因素：
(1.) 併購之出價條件
為儘速完成併購案，企業常給予極為優惠條件之出價條件，但這也可能影響企
業於併購後必須支付昂貴代價以致營運陷於困難，因而拖垮整個企業。
(2.) 合併型態
若兩個具有互補功能的企業進行水平合併，將能發揮企業合併之綜效；若原屬
兩個競爭的企業之合併，雖能經由消滅競爭同業以提高合併企業之市佔率， 但
併購後兩企業原來所屬相同事業部門之員工必須面臨被裁員之命運，常有強烈
反彈或抗爭之動作，進而衝擊合併後之正常營運，部分抵銷營運面規模經濟之
效益。若企業合併屬於垂直合併，對整合上下游產銷通路助益頗大，惟在人力
資源整合及人事成本控制方面的效果有限，較難提升營運綜效。異業合併利益
來自分散不同產業經營的風險，但也可能削弱在不同產業經營之專業性，因而
降低企業整體營運的效率。
(3.) 企業文化之差異性
即使兩企業願意合併，但兩企業原來的人事結構、企業文化以及管理決策模式
之差異，往往成為企業合併後能否達到綜效之最大障礙，也是企業合併後經營
成敗之關鍵因素。因此，如何迅速消除兩企業文化之差異性，考驗企業領導人
之智慧。
(4.) 合併的時機及證券市場的表現
企業合併後之成敗與合併的時機及證券市場的表現有著密切之關係：如果企業
選擇良好合併的時機，則企業經由合併將使其營收與獲利呈現大幅成長； 如
果企業合併後之股市表現良好，有利於籌資以因應投資的成長，對達成綜效有
一定的加速作用。反之，如果合併的時機不當或股市的表現不佳，不利於企業
的籌資以擴大其營運，對達成營運面與財務面之綜效將有負面的影響。
(5.) 分割型態
有時，企業為了提高幾個事業體的專注力，提升個別的核心競爭力，或是為了
重新分配公司內的資源以創造更好的價值，會將業務分割。例如，將部分資產
獨立出來成立另一家公司 (Spin-off) ，母公司再將新公司股票重新分發給既有
股東。在國外，也有公司會發給原股東另一種類股票，美國公司可以發行各類
不同的普通股，A 股或 B 股，不像台灣的公司法，只有普通股和特別股兩類，
這些股票的價值會和該企業某單獨資產、業務的表現相互連結。
台灣企業也很早開始運用分割策略，在 1960 年代，台塑就將部分業務分割，
分別成立南亞塑膠及台灣化學纖維。之後這二家公司更分別成功上市，與台灣
塑膠同被稱為台塑三寶。分割更常見在發展迅速或是變化萬千的產業，以適應
產業趨勢，或能快速回應市場需求。高科技產業就是很好的例子。1990 年至 2
004 年間，在那斯達克掛牌的美國高科技公司就有 9成曾進行過分割業務，這
些企業分出的子公司，有 5 成在 5 年內單獨上市。在台灣也有知名的科技業
分割案例。
在 2008 年，華碩將品牌與代工正式分家，品牌事業留在華碩，而百分之百持
股的代工事業則分割為負責電腦代工的和碩聯合，及負責機殼模具研製與非電
腦代工業務永碩聯合（之後被併入和碩聯合）。另外，聯電分立出聯旭科、聯
詠科、聯陽半導體；光寶分出過旭麗電子及源興科技等； 宏碁分割出明碁與緯
創等。
併購種類繁多，幾乎無所不在。看了這麼多例子，更知道併購對我們的產業、
工作與生活影響重大。但您相信嗎？這股巨大的影響力，來源只是企業經營者
的一絲起心動念，萬一這個起心動念有了偏差，或是結果不如預期，功敗垂成，
耗費的成本與傷害將難以計數的。不過，就像現實生活中的婚姻，併購完成後，
真正的挑戰才開始。例如，企業併購後，首要面對的就是整合的難題，包括組
織、文化、管理階層等。同時，新東家還要在此展開種種業務拓展、管理、轉
型等活動，實踐當初併購的初衷。
現實中，即使成功的變革計劃，也是千頭萬緒，充滿各種挑戰。重大變革與轉
型，需要有明確的願景來引導，若掌握變革的正確程序也可降低錯誤率， 而減
少錯誤正是決定成敗的關鍵。
隨著企業策略的有效期縮短，企業的轉型能力成為唯一的長期優勢。當推動一
連串轉型成為常態，所有企業領導人的關鍵策略問題就是，如何讓下一次轉型
成果更豐碩？2002 年 2 月 6 日公佈實施企業併購法，立法目的是為利於企
業以併購進行組織調整，發揮企業經營效率。主要內容涵蓋範園包括企業合併
收購及分割，企業利用分割進行組織再造與重整之例子時有所聞。
圖 2-1 近五年台灣併購案件數量統計圖
資料來源：經濟部商業司企業併購資料；本研究整理
圖 2-2 近五年台灣併購案件金額統計圖
資料來源：經濟部商業司企業併購資料；本研究整理

第六節、組織靈巧性
即左右開弓 (Ambidexterity) 源自於拉丁文字根 “ambi” 及 “dexter” ， “ambi” 意思是「兩個，雙」； “dexter” 意思「對的」或「有利的」。因此， “Ambidexterity”的字面意思是「對雙方都有利」。左右手均能運用自如者，則稱為「兩手俱利」 (Ambidextrous) 。兩手俱利的人是指兩手都很靈活的應用，簡單的說是兩手並用，尤其是關於精細的操作的或者細節性的任務處理的很好。大多數人一般都有一個主導手，或者左手（左撇子），或者右手（右撇子），作為主導性的手，兩手俱利的人可以用兩手處理多個任務，有些棒球選手，可以視對手為左撇子或右撇子，來變更自己的攻擊策略，代表他可以靈活地協調運用自己的優勢來對付對方僅有的單向優勢，因此「左右開弓」常用來形容一個人或一個組織，具有靈巧敏捷的能力，得以靈活操作 兼顧並取得平衡的兩手策略。
目前管理領域上，也在追求組織型態的左右開弓，強調組織應具備有良好的適應能力 (Adaptability) ，當面臨市場快速變動時，能夠很快地發掘新機會， 順應市場趨勢調整發展;但擁有適應能力並不足夠，同時還需要具備調整，校正的能力 (Alignment) ，使組織在短期內能夠調校自己的步伐 ，讓組織往正確的方向前進。當組織同時具備適應能力及調校能力時，則可稱該組織具有左右開弓 (Ambidexterity) 的技能。然而，因難之處在於取得適應能力及調校能力的平衡 點，過於強調短期優越的調校能力可能會使得管理階層只注重眼前的短期利益，而導致忽略產業變動趨勢;反之，過於強調長期的適應能力，則可能演變成運用現有資源去發展未來趨勢， 導致緩不濟急，還沒走到未來階段就已被眼前的困難所打敗。