台灣銀行業在金融機構過多，市場胃納嚴重飽合，競爭激烈的環境下，造成獲利表現及經營效率不佳，政府為改善國內金融環境及提昇國內金融機構的國際競爭力，積極推動金融改革，鼓勵金融機構的整併，而銀行市場又是金融整併的核心。面對金融整併的浪潮來襲，中、小型規模的銀行經營策略選擇大都是選擇合併，因此銀行的合併策略在未來金融整併過程至為重要。

本研究採用質化研究之個案研究方法，以探討台北銀行加入富邦金控之合併策略，針對銀行的內在優勢、劣勢，以及面對的外在環境分析，而反映出銀行形成的策略架構；並發展出不同的策略執行方案，經由分析各種方案的可行性，最後選擇採取加入大型金控公司作為長期經營策略。再藉由深入瞭解銀行合併策略的執行過程，分析合併對象的評選，以及探討合併整合過程相關障礙及解決方式，並檢視合併後的綜效表現，最後說明金控母公司如何規劃未來的經營策略以突破現行的困境。

從台北銀行加入富邦金控之合併策略暨合併整合的探討，本研究提出下列研究結論：
一、銀行在金融整併潮流下應建構明確的策略架構，透過策略架構的分析，選擇最適可行的未來發展策略執行方案。
二、中型規模之銀行在金融整併啟動之際，主動積極的公開招親策略不論在未來合作夥伴的選擇空間自主性，亦或談判籌碼方面，都證明策略優勢性較高。
三、合併後應盡快擬定完善的整合計劃；而整合方向及重要決策的制定，必須依據合併後新公司的未來願景及發展策略，並與全體員工溝通，才是產生合併綜效的關鍵因素。
四、銀行的合併整合於初期業務均會略微的流失，因此整合時效的掌握，減少人才與客戶業務的流失，而冗長的合併過程只會使成本增加，製造更多問題。
五、設計良好的優退制度及未來人事制度，才可以留住人才又減緩員工的抗爭，避免造成外界對公司的負面觀感致損及公司信譽。
六、雙首長制的職位安排型式，在合併整合動盪時期可以有效減緩雙方一開始的衝突，達到柔性變革的效益，使得合併整合可以持續的進行。
七、比較分析兩家金融機構合併前後的銀行營運及財務情況，至本研究資料蒐集終止期間止尚未顯現明顯的合併綜效表現。
八、台北銀行藉由加入富邦金控，因富邦金控的金融版圖完整，使北銀得發揮交叉銷售、成本節省及資本效益的3C策略效益。
九、成功的購併，必須有堅強的內在作後盾，所以金控公司在未來經營策略規劃上必須作到內、外兼顧的成長策略，對內必須強化內部組織動能；才能在外的購併擴張成長中致勝。

As a result from over-banking condition, market over-supply, and intense competition, Taiwan’s banking sector is experiencing poor profitability and inefficient performance. To improve the domestic financial environment and boost international competitiveness for local financial institutions, our government has endeavored to promote financial reforms by encouraging M&A for financial institutions, with a focus on the banking consolidation. Facing a wave of financial consolidation, those small- and median-size banks opt for M&A for their major business strategies. Therefore, the strategy of banking M&A becomes essential for the future consolidation trend in financial institutions.

This research adopts a method of qualitative analysis and case study to explore the M&A strategies of Taipei Bank that has been merged into Fubon Financial Holdings. We base on the analysis of internal strength and weakness and external environment faced by banks to reflect the banking strategic structure and to develop various options for strategy execution. Following a review of feasibility in each option, we finally choose to join the large-scale financial holding company as a long-term business strategy. Via an in-depth understanding of banking consolidation execution, an analysis of merger target alternatives, a study of related impediments and their solutions in an integration process, and a review of post-merger synergy, we at last indicate how a financial holding company maps out its future business strategies that could bring it of the current slump.

From the study of M&A strategy and consolidation-related integration for Taipei Bank that has been merged into Fubon Financial Holdings, our research comes up with the following conclusions:

1. Banks should create a clear strategic structure in the wave of financial consolidation and choose the most viable options for strategy execution of future development through an analysis of strategic structure.
2. In the jump-start of financial M&A, a pro-active and open solicitation-for-partner strategy by the medium-size banks proves to be able to bring more strategic advantages for their ability to decide future partners on their own or to enhance bargaining power.
3. An integration plan should be instituted as soon as the consolidation is completed. And such integration guidance and major decisions should be in line with the future vision and development strategy for the post-merger new company, along with an overall communication with employees. These would be the key factors to create merger synergy.
4. As the initial business might suffer from a slight loss after merger-related consolidation, an effective schedule control would be necessary to curb a loss of personnel, client, and business. A prolonged M&A process could do nothing other than add up costs and create problems.
5. A well-designed favorable retirement package and future human resource system could help to retain talented personnel and minimize resistance from employees. It could avoid the negative impression from outsiders that might jeopardize a company’s reputation.
6. A dual presidency organization make-up would effectively ease the conflicts between both sides during the unease period of integration and produce the benefits of a mild and gradual change, so as to keep the integration process going.
7. After a comparison between pre- and post-merger business performance and financial positions for the two financial institutions, our research has not yet indicated any significant synergy created until the completion point of our data collection.
8. Thanks to a broad business variety in Fubon Financial Holdings, Taipei Bank benefits from the so-called 3C advantages, such as cross-selling, cost-saving, and capital-strengthening after joining Fubon.
9. A successful M&A should be based on a solid internal strength. Thus, a financial holding company should create both internal and external growth strategies when forming future business guidance. To boost the momentum in the internal organization would be necessary to ensure a successful external M&A and expansion.

一、 中文部分

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二、 英文部分

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三、 網站部分

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2. 中央銀行：http://www.cbc.gov.tw
3. 台北富邦銀行：http://www.taipeifubon.com.tw
4. 行政院金融監督管理委員會：http://www.fscey.gov.tw
5. 行政院研究發展考核委員會：http://www.rdec.gov.tw
6. 行政院經濟建設委員會http://www.cepd.gov.tw/
7. 富邦金控：http://www.fubongroup.com.tw