隨著全球貿易及市場的自由化，區域經濟的整合以及產業無國界的趨勢來臨，使得全球企業處在一個持續性的重整與再造(Restructuring)的環境裏。在講求策略性的經營謀略下，要追求成長及生存的企業，莫不以”併購”此種外部成長的方式來爭取在市場上的利基，整合各方的資源，而使得各國相繼掀起併購熱潮。

然而，企業追求外部成長，是否只有”併購”一途為最佳策略？是否所有的併購案皆能產生所謂預期的”綜效(Synergy) ”？雖然併購的活動十分可觀，然而1997年1月號的《經濟學人》(Economists)一篇有關300件大型合併案的報導指出，由一份默沙管理顧問公司(Mercer Management Consulting) 所執行的一項對各個案的10年期績效之研究結果顯示：在接受合併的公司之中，57%的公司之股東報酬率，落於業界的平均水準之後。因此，決策者學習如何對收購整合進行管理，已經變得日益重要。

本研究採取歷史資料搜集、比較分析，並參考國際間金融機構合併實際個案的綜效表現，同時介紹國內併購的個案，來探討金融控股公司的併構綜效是否顯現。研究結論如下：本項研究雖認為，透過併購模式，是在此一金融控股公司的競爭世代中，快速且不斷吸收他人之優勢與市場利基的捷徑，且可強化本身的市場地位，以求永續經營之捷徑之一。但併購後，帳面上要做到各項的綜效表現，是可以的，但由於兩家金業間的各項差異，將有可能使這宗併購案產生負綜效，例如，併購後主併公司無法讓不同公司的人員，以具有生產力的方式在一起工作，或硬把兩家公司放在一起，使得受併公司原有的獨特能力(如最好的員工與最有價值的客戶)冰消瓦解。

參考文獻
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論文。